Tous droits réservés • Design graphique kif-kif.org • Web design paulineazema.fr

  • Gaelle Walker

L'approche systémique des relations du travail

Nous avons pu évoquer auparavant la complexité des systèmes d'organisation du travail.

En comparaison avec d'autres systèmes dans lesquels se développe la relation humaine (tels que le système familial, ou de voisinage, ou amical).

Ainsi que les raisons de cette complexité.


1. Définissons le système :


Il est constitué


· d’une personne A

· D’une personne B,

· et du contexte dans lequel ces personnes évoluent. On distingue le contexte extérieur à l’organisation (économique, financier, climatique, culturel…) , et le contexte interne à l'organisation (installation matérielle, valeurs portées, type de management...).

On ajoute que ces personnes A ou B peuvent être un groupe de personnes.

Si les éléments de contexte se dégradent, les personnes A et B en ressentent les effets (stress, peur perte de repère…)

Leur comportement change vis à vis de leur collègue : stress, et effets secondaires occasionnés par leur mal-être.

L'attitude de A et/ou B peut devenir aliénant ou maltraitant pour leur collègue.

Parfois, ce n’est pas le contexte professionnel qui est dégradé, mais le système personnel (familial ou amical…) de A ou B. La personne modifie alors son comportement au travail, impactée par cette situation familiale. Ainsi la tension ou pression qu'elle ressent vient impacter son collègue. La relation professionnelle par conséquent souffre tout autant d’une situation systémique complexe regroupant différents éléments de contexte.


2. Comment agir ?


· Si on intervient uniquement sur le comportement de A (accompagnement, recadrage, coaching…) : l'effet n'est pas pérenne : un seul facteur du système est pris en compte (la dégradation du contexte)

· Si on intervient sur le comportement de B, même constat.

· Si on n’intervient uniquement sur le contexte (réorganisation, réinstallation, redéfinition des tâches…) les personnes en difficulté, ayant adopté un comportement « difficile » auront du mal à s’adapter, sans y être associées, et sans être accompagnées.


Le principe est de redonner un pouvoir d’action aux personnes sur la relation dégradée, en leur permettant de prendre conscience du contexte dégradé lui aussi.

L’approche systémique du conflit fait prendre conscience que chaque élément du système joue un rôle sur la situation, et ainsi que chaque élément a un rôle à jouer sur la recherche de solution. Cette approche permet d’extraire les personnes du statut de victime ou bourreau, du bon et du méchant, du coupable, pour retrouver un mode de collaboration dans la construction de la relation nouvelle, et de solutions adaptées au besoin de tous.


3. Facile à dire, mais comment y parvenir ? en posant un cadre sécurisant.


Les personnes, pour accepter de prendre cet engagement et ce rôle d’acteur, ont besoin d’être assurés qu’ils ne le feront pas seuls, et que les autres acteurs du système seront engagés dans la démarche également.

Elles ont besoin :

· de la garantie de la confidentialité des entretiens dans lesquels sera engagée cette collaboration.

· de l’équilibre des rapports de force

· de l’équilibre des places et de la parole.

Ce cadre doit être posé par une personne légitime : indépendante, impartiale, et neutre, extérieure du système.

C’est ainsi que l’on va faire appel à la médiation, proposant l’ensemble de ces règles, et en garantissant le respect.


C’est au moment où chaque participant accepte de se plier à ce cadre, et cela nécessite plusieurs étapes d’entretiens (entretiens individuels, et entretiens collectifs) que le médiateur va pouvoir révéler la puissance du collectif comme outil de clarification, de dialogue et enfin d’apaisement.

Le pouvoir d’une communauté de professionnels mus par les mêmes motivations humaines devient un outil performant et particulièrement adapté à ce système complexe de l’organisation.