Différentes formes de relation : les comportements de la relation

Une fois que la relation est née de la rencontre de deux intérêts, elle va adopter un comportement, et ce comportement peut évoluer dans le temps en fonction de l'évolution du contexte, des changements de personnalités des personnes et donc de motivation.

Ainsi l'analyse du comportement de la relation se fait à un instant -t- qui peut être remis en question à l'instant d'après.

Les différents comportements de la relation ont été théorisés par le TKI -Thomas et Kilmann Instrument-[1], par deux chercheurs à Harvard dans les années 1970, . 

Cette approche est basée de façon pragmatique sur le degré de motivation de la personne dans la relation :

qui identifie cinq sortes de stratégies de gestion de la relation :

• La compétition 

• La collaboration

• Le compromis, l’accommodement

• L’évitement 

• La fuite 

La relation se comporte différemment en fonction d’un contexte donné, de l’organisation et la définition des places des personnes, ainsi que dans les enjeux et l’objet de la relation.

Cette classification n’est pas une échelle de valeur des bons ou mauvais comportements de la relation. Ils sont tous pertinents et adaptables à une situation précise. Ils seront d’autant plus pertinents si la personne identifie clairement ses besoins.

Selon Thomas et Kilmann le comportement des personnes dans la relation va dépendre de deux éléments, et de la valeur que donnent les acteurs de la relation à ces deux axes de motivation face au conflit :

• L’intérêt /le besoin de la personne dans une situation : besoin matériel, justifié par une nécessité vitale, ou en tout cas déterminante pour la personne. Orientation vers ses propres intérêts.

• Et d’autre part la qualité de la relation que la personne entretient avec l’autre personne dans cette situation ; orientation vers les intérêts de l’autre.

Cela implique deux attitudes différentes :

L’assertivité : comportement visant à servir ses propres intérêts.

La serviabilité : attitude selon laquelle le comportement de la personne vise à satisfaire les intérêts d’une autre personne, et donc à satisfaire la relation avec cette personne.

En effet, en orientant leur comportement dans le sens de l’une ou de l’autre de ces attitudes, les acteurs vont adopter une stratégie différente : s’ils souhaitent privilégier leur intérêt et accorder peu d’importance à la relation, ils choisiront la compétition. Si au contraire la relation compte plus que le bénéfice de l’intérêt, ils choisiront la collaboration.

Et les autres modes, fuite, désistement, ou compromis dépendent d’un rapport moins radical et moins binaire entre la quête de l’intérêt et le maintien de la relation. Ce sont des modes de gestion de la relation qui essaient de préserver l’une comme l’autre des motivations, à des degrés différents, pas forcément de façon égale : ils visent à conforter le besoin vital, et préserver une part de la relation.

Le mode de fonctionnement de la relation dépend des places des personnes, ou de l’autorité, la force, qu’elles souhaitent prendre dans ce rapport. La personnalité des acteurs de la relation ainsi que le besoin/intérêt individuel de chacun peuvent modifier l’équilibre des places.

Le comportement de la relation peut dépendre aussi du contexte qui va imposer des rôles différents à chaque acteur de la relation. Parfois de façon systématique, le contexte crée un type de comportement de la relation, selon des dogmes culturels, ou religieux ou génétiques.

Examinons ces différents comportements :

Rivalité et compétition dans la relation

Définition : Concurrence de personnes qui prétendent aux mêmes avantages, aux mêmes succès.

Action de chercher à obtenir en même temps que d'autres le même titre, la même charge ou dignité, la même fonction, etc.

Ce comportement est caractérisé par un rapport de force entre les personnes, et l’utilisation d’« armes » de part et d’autre (armes juridiques telles que la plainte, ou l’accusation, ou armes physiques, ou encore psychologiques  : pressions ou menace, jeux d’influence ou d’autorité).

L’objectif est de satisfaire son intérêt, de gagner en dépit de celui de l’autre, et donc de ne pas ménager la relation.

Ce comportement provoque l’escalade du conflit. Il se produit dans des situations mettant en opposition deux personnes. Elles recherchent le même intérêt, et sont convaincues qu’elles y parviendront contre celui de l’autre : si l’intérêt de l’un est satisfait, ce sera forcément en dépit de l’intérêt de l’autre. En tout cas elles auront la perception de cette concurrence.

La rivalité nait lorsque les deux acteurs considèrent qu’il n’y a pas la place pour les deux dans le système. Et que le choix de l’un ou l’autre les pousse soit à se défendre (comportement défensif) soit à attaquer (comportement agressif), pour prendre la place.

Le rapport de concurrence : rapport entre deux personnes dont le résultat, la finalité oppose l’un des candidats par rapport à l’autre.

Observation :

Domination / soumission : Ce comportement se base sur un lien qui nait d’un rapport de force, auquel s'ajoute un déséquilibre des forces de chacune des personnes dans la relation.  Cependant ce déséquilibre peut être consenti.

- S’il est consenti, ce comportement n’est pas conflictuel.

- Si ce rapport nait d’une volonté unilatérale, du lien qui s’impose à l’autre, le comportement est alors conflictuel.

La relation est imposée, non consentie.

Ex : l’esclavage, le harcèlement, l’inceste :

Absence de volonté, de consentement, absence de pouvoir d’action, ni d’expression, pouvoir de pression d’un des individus sur le deuxième ; rencontre de deux individus sur un fait, le lien n’existant que par l’autorité de l’un sur le deuxième, imposant la relation en privant de liberté et d’expression.

La relation de soumission est le résultat de la domination. Les éléments constituants sont les mêmes. La personne renonce à ses droits et libertés sous la pression, sous le poids du rapport de force du premier.

Renoncement - accommodement dans la relation

Dans ce comportement de la relation, l’objectif est de céder son intérêt, et renoncer à la relation, sans provoquer la rupture. Les acteurs de la relation souhaitent mettre fin au lien les unissant par l’éloignement ou par la perte des éléments d’intérêts qui les rapprochent.

Ils renoncent chacun à maintenir le lien qui crée la relation.

Ils souhaitent mettre fin à la relation en délaissant leur intérêt. Leur rapport est équilibré.

Fuite

L’objectif est de ne pas satisfaire l'intérêt (on renonce à son poste de travail en démissionnant, on se retire d'une compétition ou mise en concurrence), et de ne pas gérer la relation non plus (éviter le conflit, ou le rapport de force).

En général ce mode de gestion de la relation est utilisé par les personnes qui ont subi une relation difficile, et douloureuse, et ne souhaitent plus la subir.

Il souhaite mettre fin à la relation, mais sans s’assurer que c’est une volonté partagée par l’autre acteur. C’est un rapport déséquilibré entre les deux personnes : une personne est volontaire pour maintenir la relation, et l’autre souhaite y mettre fin.

Collaboration dans la relation

L’objectif est de maintenir la relation, et tenir compte de ses propres intérêts. La collaboration a lieu quand la relation entre les deux acteurs est équilibrée, et qu’ils souhaitent à la fois prévaloir la relation qui existe entre eux, ainsi que leur intérêt respectif.

Ce qui motive les efforts de consensus entre les deux acteurs tient à l’importance de la relation entre eux. Ainsi cette relation doit avoir du sens, de la valeur, ou se retrouver dans un objectif commun qui justifiera le rapprochement malgré les différences.

Le consensus est possible également si les deux acteurs ont le sentiment qu’ »il y a la place pour deux », que chaque entité peut contribuer à l’objectif sans faire ombrage, sans dévaloriser l’autre. Pour cela les deux acteurs ne doivent plus avoir peur de l’autre n, ni de l’usage de la force de l’autre.

La collaboration nécessite la volonté des deux personnes et un rapport équilibré des forces.

Et un cadre sécurisant pour les deux participants.  

Le compromis dans la relation

Le compromis n'est pas tout-à-fait la collaboration.

On le cite en le différenciant également de la compromission, qui serait en un accord en dépit de ses propres valeurs, et engagements.

L’objectif est de maintenir la relation entre les personnes, les intérêts passant après, n’étant pas la motivation première. Ainsi on privilégie la relation, en dépit de l’intérêt auquel on ne renonce pas complètement mais on accepte une concession. Le compromis est tranché par un tiers, et ne tient pas compte des intérêts des personnes, sauf à partager de façon équitable. Sans concertation.

En complément :

La rupture : le moment où les intérêts de chacun ne coïncident plus. Une rupture unilatérale ou bilatérale.

Si la rupture intervient sur le lien contractuel, elle peut être actée en faisant le constat ensemble que les éléments qui constituaient la rencontre, et la coïncidence des intérêts de deux personnes n’existe plus. Un constat est nécessaire, et les personnes se mettent d’accord sur les effets et les conséquences d’un tel état du lien.

Si la rupture intervient sur le lien affectif, elle va nécessiter un accompagnement plus complexe : il s’agit de faire le point entre les deux personnes que les sentiments des deux personnes ne coïncident plus. Les effets sur le plan affectif se produisent sur une durée plus importante, et aléatoire : la faculté de la personne à accepter cet état des choses. Le sentiment nécessite plus d’accompagnement que le lien organisationnel.

Il peut exister encore, il peut être moindre du fait des sentiments amoindri des deux personnes, ou seulement de l’une d’elle.

Il est important dans l’accompagnement de cette rupture de clarifier avec les personnes et pour les personnes entre elles l’état de ce lien affectif au moment de la rupture. Parfois le conflit nait d’une confusion ou de l’absence de clarification des sentiments des uns et des autres.

Le conflit nait moins de l’acceptation ou du refus de l’absence de sentiment que de l’absence de clarté sur l’état des sentiments.

[1] “Conflict and Conflict Management”, par Kenneth Thomas, dans The Handbook of Industrial and Organizational Psychology, édité par Marvin Dunnette (Chicago: Rand McNally, 1976).