L’engagement, la part affective de la relation.

Image prise lors de l'exposition de Djamel Tatah

« L’engagement au travail ne se décrète pas. Il ne peut y avoir d’injonction à l’engagement au travail. »

Ce constat est fait par l’universitaire Catherine Glée Vermande, de l’IAE de Lyon lors d’une conférence sur ce thème[1]. Elle fait état du taux malheureusement très bas des salariés qui se disent engagés dans leur travail : 7 %. Ce chiffre questionne le rapport au travail dans nos organisations, et interroge l’engagement au travail.

Ainsi l’engagement ne se décide pas à la place des salariés eux-mêmes, en effet.

Pourquoi ?

Parce que l’engagement est la dimension affective, donc subjective, constituant la relation de travail à côté de la dimension « contractuelle », pragmatique et objective.

Qu’est-ce qui constitue la relation ?

Ce sont les liens qui la créent. L’origine du lien détermine les fondements de la relation : le lien peut être de trois types : affectif, contractuel (ou organisationnel) ou circonstanciel (lié par les circonstances, en dehors de toute volonté des personnes)…. Le lien contractuel nait de la rencontre entre deux besoins réciproques : besoin du recruteur, qui cherche des compétences, et besoin du recruté, qui veut mettre ses compétences au service d’une organisation. Cette interaction est objective et peut être dénuée de sentiment.

A ce lien contractuel s’ajoute le lien affectif qui constituent les fondements de la relation : la dimension affective réside dans l’attachement : à un métier, ou à une organisation, ou à une personnalité ; il peut exister par la loyauté, le dévouement, les valeurs. C’est ce qui constitue l’engagement. Il est volontaire et subjectif.

L'engagement dans le travail

« L’engagement nait d’une interaction dans laquelle on donne parce qu’on a le sentiment de recevoir en retour. », nous dit Catherine Glée Vermande.

Et cela rappelle que la relation de travail est une interaction réciproque, ce qui signifie qu’il y a un partage d’intérêts, une rencontre de deux besoins qui ne se ressemblent pas forcément. Mais qui sont équilibrés. La relation de travail est au départ volontaire et équilibrée. Sinon elle s’apparente à de l’esclavage.

Ainsi le soutien apporté par l’organisation dans la réalisation d’une tâche ou d’une mission constitue le juste retour attendu à la part affective que l’on donne au travail. « Je l’ai fait par principe, parce que c’est mon devoir… Parce qu’il faut bien que quelqu’un le fasse, parce que je m’y suis engagé… »

Cependant l’interaction équilibrée au départ à la naissance de la relation, peut évoluer dans le temps. Or pour vérifier au fil du temps et des évolutions de l’organisation que l’engagement du salarié est intact, il est nécessaire d’instaurer, ou maintenir le dialogue : les échanges sur le travail, la façon dont il évolue, la tâche, la mission. Le dialogue permet de voir si les besoins de chacun des participants à la relation de travail sont les mêmes qu’au début de la rencontre, et surtout, s’ils coïncident toujours ?

Défaut d'engagement, ou confusion entre les besoins?

Ainsi c’est souvent à ce sujet que les conflits naissent : quand le dialogue n’existe pas ou qu’il est dégradé. Les deux protagonistes de la relation de travail ne parviennent pas à faire le point de façon claire sur l’état de l’interaction. Les sentiments qui guidaient l’investissement dans le travail se sont érodés, écornés, ou ont disparus tout simplement. La relation de travail vacille alors car une part de la relation de travail portait sur cet engagement.

C’est pourquoi, il est nécessaire de maintenir ou créer ces espaces de dialogue, et d’échange. Et accompagner l’écoute du manager.

Tel était le propos de la directrice des Ressources Humaines RH qui intervenait en fin de conférence. Elle évoquait pour le manager la « nécessité de créer un cadre/un cap pour permettre à chacun de donner une part de soi ». L’écoute du manager permet de comprendre la relation du collaborateur au travail, comprendre le moteur : ce qui anime le salarié dans son quotidien. C’est ce qu’il donne de lui.

Sur cette analyse, le parallèle est fait entre la relation de travail et la relation familiale ou amoureuse, car les fondements sont proches.

Seul le dialogue permet la levée des confusions sur le fondement des engagements, et l'adaptation éventuelle en fonction des décalages entre ce que veut donner l'un et ce que demande l'autre. Le dialogue, en permettant des espaces d'écoute et d'expression.

[1] Conférence dans le cadre du Salon Solutions RH du 20 novembre 2023 Lyon